改革案例分享-实施存量股权转换 完善长效激励机制

江苏弘业永恒进出口有限公司（以下简称“弘业永恒”或“公司”）成立于2001年12月，注册资本1800万元，其中弘业股份出资1080万元，占注册资本的60%；员工出资720万元，占注册资本的40%。为提高员工持股股权流动性，规范员工持股方式，进一步完善激励机制，弘业永恒制定并实施存量股权转换计划，对员工持股方式进行了改革，即员工通过成立的合伙企业作为持股平台间接持股，并结合员工绩效考核等级，建立股权份额的动态调整、进退出、二次分配等机制。计划主要内容包括：

一、设立员工持股平台，规范持股方式

弘业永恒自然人股东基本为公司核心成员，投资设立南京爱涛玩具合伙企业（有限合伙）（以下简称“持股平台”），作为持股平台，所有自然人股东身份转变为合伙人，均在工商显名登记，通过平台间接持有弘业永恒720万元股权，员工持股方式较原来代持的方式更为规范，同时员工的主人翁意识也得到进一步提高。

二、完善进退出机制，避免持股固化僵化

本计划对存量股权的发放和回购等进行了明确约定。其中发放的前提包括新增持股员工签署本计划相关的员工持股协议、合伙协议等文件，新增持股员工与公司签署劳动合同，新增持股员工在公司任职应至少已满3年，新增持股员工在被发放存量股权前一年度绩效考核中应为A或被管理人评为特殊贡献者以及新增持股员工应遵守公司各项规章制度。 持股员工主动辞职、公司未与其续约合同、被公司解除劳动合同、死亡或因工丧失行为能力等与公司终止劳动关系，则其持有的股权将由持股平台执行事务合伙人或其指定人士收回，并根据退股原因区别确定退出价格。

三、建立动态分配和份额调整机制，激发员工干事创业积极性

本计划中建立了二次分配机制，即就持股平台账面可分配金额，全体持股员工根据其持有股权数量和上一年度绩效考核系数进行初次分配。在进行初次分配后，对于可分配金额的剩余部分，由最近一次绩效等级为A的持股员工进行二次分配。

本计划规定管理人每三年可根据绩效等级对员工持有存量股权的数量进行调整。如持股员工连续三年等级为C，则其持有的存量股权全部退出。在推进改革的过程中，公司注重加强组织领导，弘业股份层面成立了股权改革工作领导小组和工作小组，弘业永恒成立专项工作小组，建立督导工作机制。员工全过程参与，充分维护员工权益。方案拟订前期，做好员工的问卷调查工作，充分了解员工想法；方案拟订过程中，员工参与入股条件、动态调整、考核机制、退出方案等重要内容的讨论；方案拟订后，公司召开职工大会审议讨论。同时，公司聘请专业的中介机构协助方案和相关法律文本的拟订，借助专业机构力量，提高方案的科学性。存量股权转换计划在履行相关审议程序并经职工大会讨论通过后，已完成实施。